隨著小貸公司資產規模和放貸額度的擴大，可能會出現很多其他的風險，包括公司治理，當小貸公司的規模逐漸擴大后，可能在股東架構、股權結構、利益沖突等方面會有新的問題 。

　　2012年初，因為法國沛豐咨詢(下稱“沛豐咨詢”)與瑞士信貸基金會合作的一個NGO項目，寧夏東方惠民小額貸款公司(下稱“惠民小貸”)得到了沛豐咨詢免費提供的技術支持，在為期一年的時間里，對其風控體系進行全面評估和流程再造。

　　能夠從中國數千家小貸公司中脫穎而出獲得沛豐咨詢和瑞士信貸基金會的青睞，惠民小貸憑借的是一組“遙遙領先”于同行的數據。

 　　截至2012年10月，惠民小貸公司總資產為1.298億元，信貸余額11426.38萬元，有效客戶9160名且全部為農民。經營這幾年來，惠民小貸的貸款回收率為99.88%，平均貸款額度為13200元,單筆貸款的最高限額為5萬元。其中，1萬元以下的貸款客戶比例達到75%。

　　“因為它是真正在做涉農金融、微貸業務的小貸公司。”談及最初選擇為惠民小貸做技術支持的原因，沛豐咨詢中國區技術總監吳思宏如是表示。

　　從最早的扶貧機構，到后來的民辦小額信貸中心，再到2009年轉型為工商注冊的小額貸款公司，經過了這十幾年的發展，惠民小貸在本土的微貸領域已經積累了非常豐富的實踐經驗。

　　然而，隨著貸款規模的擴大和客戶數量的增多，董事長龍治普漸漸感受到現有的公司結構、業務流程、產品設計等存在的不足已經“拖累”了整體的運營效率和風控能力。

 　　在吳思宏看來，因為風控幾乎會涉及全部運營流程和所有業務部門，所以這個優化風控體系的項目實際上是對整個小貸公司進行的一次系統性調整。

　　風控的優化

 　　據吳思宏介紹，在項目開始前，沛豐咨詢對惠民小貸做了一個全面的風險評估(risk mapping)。“銀行一般都有一個很完善、很成熟的風險管理體系，但很多小貸公司因為規模較小，成立歷史較短, 且尚未經歷過大的風險波動，所以風控意識和系統較為薄弱或缺失。”

 　　他表示，由于大多數小貸公司的放貸額度和筆數有限，所以它們一般只關注兩個風險：操作風險和信貸風險。但隨著小貸公司資產規模和放貸額度的擴大，可能會出現很多其他的風險，包括公司治理，當小貸公司的規模逐漸擴大后，可能在股東架構、股權結構、利益沖突等方面會有新的問題。

　　“而通過這個risk mapping，我們會更加全面和綜合地判斷小貸公司可能會面臨的風險。”吳思宏表示，一方面沛豐咨詢會根據這個結果來建議惠民小貸做相應的改變和調整，另一方面，以后也可以通過對比最初的這組指標來看技術輸出后的成果如何，是否有提高。

 　　吳思宏以IT風險為例進一步解釋到，小的機構一般是“手工”報表，如果規模不大確實也沒有必要去采購一個很高級的IT系統。但當小貸公司上了一定規模后，比如從幾百個客戶增加到幾千，甚至幾萬個客戶時，就需要一個好的IT系統來歸納和管理這些客戶的信息。同時，管理層也只有這樣才能有效地掌握機構的發展和存在的風險。

 　　“再比如，在財務風險方面主要關注融資部分。當機構規模很小時，注冊資本金就是最主要的資金來源，但隨著機構的發展，融資方式和渠道逐漸增多時，必須要考慮到融資來源的穩定性、安全性。除此之外，還有外部風險、客戶的變化、政策性的變化等等。”吳思宏指出。

 　　在做完整套風險評估后，沛豐咨詢派駐了多名顧問與惠民小貸的管理層一起討論，包括公司治理、組織架構、流程管理、績效考核、產品設計等內容，開始了針對風控的系統優化和流程再造。

 　　“其實，單就業務部分來講，惠民小貸的人員肯定比我們更有經驗，對當地市場也更為熟悉。我們只是要幫助他們把這種實踐的經驗規范化、制度化。”吳思宏如是強調。

 　　以風控流程為例，據龍治普介紹，以前在惠民小貸的放貸流程里沒有審貸會這一環節，每筆貸款只要有推廣員、協調員簽字就可以放款。

 　　“以前也嘗試過希望協調員在放款前下去核實、評估，但因為農民借貸的淡旺季很明顯，春耕借款高峰的時候，我們沒有時間一一去做系統的評估。再加上，缺乏一個系統的評估標準和機制就更難做到了。”他稱。

　　據了解，惠民小貸現在已經在每個營業部都成立了由營業部主任和兩個協調員組成的審貸會，凡是單筆3萬元以上的貸款都要經過審貸會的審批。此外，當有比較特殊的情況出現時，貸款審批還需要風控部門的人員介入。

　　龍治普告訴本報記者，沛豐咨詢的顧問通過模擬審貸會來培訓業務員，并讓大家了解，小貸公司的審貸會怎么開，怎么審，注意哪些風險點。“一方面是我們意識到這個問題的重要性，另一方面也是沛豐咨詢公益項目支持我們把這個部分建立起來。”

　　產品的簡化

　　作為惠民小貸最基層的業務推廣員，李梅應該是最早感受到風控體系優化帶來好處的員工。她是惠民小貸在寧夏回族自治區同心縣招收的第一個推廣員，目前已經工作了四年。

 　　因為起步于農村基層，惠民小貸最初的貸款額度定得非常低，而隨著后來發展逐步調高了額度，進而產生了不同的產品。

 　　據她介紹，最多的時候有8個貸款產品，分別是基礎型貸款，額度為5000元;發展型貸款，額度為2萬元，而這個又隨著額度的不斷提升分成了好幾個產品;以及微小企業貸款，額度為2萬元，這也根據借款人是老客戶還是新客戶分為兩個產品。

 　　“過去一個客戶最多能同時做3個產品的貸款，比如他可以同時借到基礎型貸款5000元，發展型貸款2萬元和微小企業貸款2萬元。”李梅告訴本報記者，這樣客戶要借三次，還三次本金，除此之外，每個月還要還三次利息和其他費用的支取。因為所有的借款、還款、還息都需要推廣員“上門服務”，工作量很大。

　　根據惠民小貸的組織架構，以自然村為單位，5戶農戶自愿組成聯保小組，若干個聯保小組組成村級信貸大組，每個推廣員負責約20個村組。如此一來，像李梅這樣的推廣員每天都要馬不停蹄地“走村串戶”收利息、放貸款。

　　龍治普意識到，這樣產品的疊加不僅大大地增加了李梅等推廣員的工作量，降低了管理效率，客戶也嫌麻煩。

 　　“我們算過一筆賬，因為是每月還款，等額本息，所以以前一筆貸款每年要發生十幾次交易，而且每種產品、每次交易的單據都要分別開，一個客戶一年下來可能就有上百張單據。財務統計起來不僅效率低，出錯的幾率還很高。”

　　于是，從去年開始，在沛豐咨詢的協助下，惠民小貸把以前的8個產品整合成了2個產品，即在利息固定的基礎上，根據管理費的高低分為2個產品。每款產品的固定利息都為12%，一種產品是聯保模式，管理費在3%左右;第二種產品是個人貸款，管理費在5%左右。

 　　據龍治普介紹，現在每個客戶根據自己的發展階段和貸款需求只能申請一種產品，這樣一來，不僅大大減少了信貸員的工作量，也降低了后臺的管理成本。

　　“現在明顯感覺輕松多了，每天安排兩三戶就差不多了。”李梅說，因為惠民小貸的客戶幾乎都是農村婦女，學歷很低。如果產品太多，流程太復雜，她們很難理解，推廣員介紹起來也很費時間，而現在工作效率就高多了。